Gesund führen wollen, sollen und… können

Mit mehr Zuversicht führen

Ein glückliche Team bestehend aus drei Personen, die zusammen an einem Tisch sitzen und ein geschäftliches Gespräche führen. Der Mann in der Mitte und die Frau rechts lachen freundlich.


Führung soll heute vieles zugleich leisten: Orientierung geben, Leistung sichern, Beteiligung ermöglichen, Veränderungen begleiten – und dabei möglichst auch noch gesund sein. Das klingt vernünftig. 

Schwieriger wird es dort, wo Organisationen mehrere widersprüchliche Anforderungen gleichzeitig verfolgen: Kosten senken und Qualität sichern, Tempo erhöhen und Beteiligung ermöglichen, Stellen abbauen und Wissen halten, Flexibilität verlangen und Sicherheit geben. Solche Paradoxien gehören zum Organisationsalltag. Sie lassen sich nicht dauerhaft auflösen, sondern müssen gestaltet, kommuniziert und ausgehalten werden.

Problematisch wird nicht die Paradoxie an sich. Kritisch wird es, wenn die Zahl, Dauer und Intensität der Spannungen so stark zunehmen, dass sie kaum noch vermittelbar und steuerbar sind. Dann fällt es Führungskräften zunehmend schwer, widersprüchliche Erwartungen in handhabbare Entscheidungen zu übersetzen, Mitarbeitende mitzunehmen und selbst handlungsfähig zu bleiben. Genau hier liegt eine zentrale Frage gesunder Führung: Wie groß ist der Spannungsraum – und welche Möglichkeiten gibt es noch, ihn verantwortlich zu gestalten?
 

Paradoxien gehören zum Führungsalltag

Führungskräfte bewegen sich regelmäßig zwischen unvereinbaren Polen, die sich nicht gleichzeitig erfüllen lassen. Sie sollen Leistung sichern und Belastungen begrenzen, Freiräume ermöglichen und Verbindlichkeit herstellen, Veränderungen vorantreiben und Stabilität geben. Daraus entstehen Dilemmata, die sich nicht mit der „richtigen“ Führungsmethode auflösen lassen. Das ist zunächst kein Organisationsfehler, sondern eine Grundbedingung von Führung in komplexen Systemen.

Führung zeigt sich deshalb nicht darin, Widersprüche zu beseitigen oder Eindeutigkeit vorzutäuschen. Sie zeigt sich darin, Spannungen sichtbar zu machen, ihre Konsequenzen zu benennen und zwischen den Polen entscheidungsfähig zu bleiben. 
Gute – und damit gesunde – Führung fordert Leistung ein und nimmt Belastungen ernst. Sie vertritt Entscheidungen transparent, auch wenn sie diese nicht selbst getroffen hat. Und sie schafft Orientierung, ohne Unsicherheit zu verschweigen.

Die Grenze wird dort erreicht, wo Paradoxien nicht mehr punktuell, sondern dauerhaft, zahlreich und mit hoher Intensität auftreten. Dauerhaft unbesetzte Stellen, Stellenabbau oder Stellenaufbau, unklare Prozesse, wechselnde strategische Zielrichtungen können sich gegenseitig verstärken. Aus einzelnen Spannungen entsteht dann ein organisationaler Dauerzustand. Die Lücke zwischen Verantwortung, Einfluss und Ressourcen wird größer – und mit ihr das Risiko von Überforderung, Hilflosigkeit, Zynismus und Frustration. Führungskräfte sind in dieser Situation nicht ohne Einfluss. Sie müssen ihren Einfluss jedoch mental und emotional immer wieder herstellen und in konkrete Handlungen übersetzen.
 

Gesundheit ist Konsens – bis es schwierig wird

Dass Gesundheit und Leistungsfähigkeit zusammengehören, wird kaum jemand bestreiten. Gleichzeitig wird im öffentlichen Diskurs eine schrillere Tonlage vernehmbar. Der SPIEGEL diagnostizierte im Juni in seiner Titelgeschichte „Die neue Arbeitswelt“ angesichts von Wirtschaftskrise und KI-Konkurrenz einen härter werdenden Arbeitsalltag. So entsteht schnell ein vermeintlicher Gegensatz von „Blut, Schweiß und Tränen“ auf der einen Seite und „New Work, Wellbeing und Work-Life-Balance“ auf der anderen. Der eigentliche Konflikt beginnt jedoch dort, wo Projekte trotz hoher Belastung abgeschlossen werden müssen, Stellen unbesetzt bleiben und Restrukturierungen zusätzliche Unsicherheit erzeugen. Besonders sichtbar wird diese Paradoxie, wenn Führungskräfte Freiräume ermöglichen und zugleich höhere Ergebnisverbindlichkeit herstellen sollen. Die wachsende Spannung ist nicht vollständig vermeidbar. Entscheidend ist, ob Führung und Organisation ihre Intensität und Dauer beobachten, begrenzen und mit nachvollziehbaren Entscheidungen bearbeiten.


Arbeit kann Halt geben, wenn sie verlässlich gestaltet ist

Eine aktuelle Studie des rheingold Instituts und des ifp (2026) beschreibt Arbeit als eine der letzten „Stabilitätsinseln“ in einer als unsicher erlebten Gesellschaft. Das ist bemerkenswert, weil gerade die Arbeitswelt stärker denn je von Kostendruck, Stellenabbau und beschleunigter Veränderung geprägt ist. Trotzdem kann Arbeit Zugehörigkeit schaffen und Selbstwirksamkeit vermitteln. Diese Wirkung entsteht jedoch nicht automatisch. Sie hängt davon ab, wie Arbeit gestaltet, ausgeführt und erlebt wird. Gerade in volatilen Zeiten gewinnt gesunde Führung deshalb an Bedeutung. Sie kann äußere Unsicherheit nicht beseitigen, aber dazu beitragen, dass die Spannungen im eigenen Verantwortungsbereich verlässlich, nachvollziehbar und handhabbar bleiben. Ein wesentlicher Hebel dafür ist Klarheit, passende Kommunikation und Zuversicht.
 

Zuversichtliche Klarheit ist gesünder als falsche Zuversicht

Orientierung zu geben heißt nicht, Sicherheit zu kommunizieren, wenn keine besteht. Beschäftigte merken sehr genau, wenn Risiken kleingeredet oder offene Fragen mit Allgemeinplätzen überdeckt werden. Was kurzfristig beruhigen soll, beschädigt langfristig Vertrauen. Hilfreicher ist eine klare Unterscheidung: Was wissen wir? Was ist noch unklar? Was ist entschieden? Was kann beeinflusst werden? Was sind die nächsten Schritte? Gute Führung bedeutet nicht, auf jede Frage eine Antwort zu haben. Sie verspricht keine Sicherheit, die es nicht gibt, schafft aber Raum, Unsicherheit anzusprechen und so viele Fragen wie möglich zu klären. Gerade bei starken Paradoxien macht diese Unterscheidung aus einem diffusen Gefühl der Überforderung konkrete, bearbeitbare Fragen.
 

Priorisieren heißt Zielen Vorrang geben

Kaum eine Führungskraft dürfte derzeit sagen, es gebe zu wenige Aufgaben. Stetig kommen neue Projekte hinzu, Prozesse werden umgestellt, während das Tagesgeschäft bei gleichbleibendem Qualitätsanspruch weiterläuft. Gerade wenn alles wichtig und dringlich erscheint, braucht es eine klare Unterscheidung: Was ist tatsächlich wichtig für die Unternehmensziele? Was ist dringend? Und was kann vertagt, reduziert oder beendet werden?

Priorisieren heißt nicht, alle Aufgaben neu zu sortieren und am Ende trotzdem zu erledigen. Es heißt zu entscheiden, was Vorrang hat und welche Konsequenzen daraus folgen. Bei einer wachsenden Zahl von Spannungen reicht individuelle Priorisierung allerdings nicht mehr aus. Dann braucht es Entscheidungen über Ziele, Ressourcen und Zumutbarkeitsgrenzen.

Hohe Leistung entsteht durch Bedingungen, die Energie, Vertrauen und wirksame Priorisierung fördern (vgl. Bruch 2026). Wo Aufgaben, Ressourcen und Erwartungen dauerhaft nicht zusammenpassen, stößt allerdings auch gute Priorisierung an ihre Grenzen. Dann ist nicht die Führungskraft allein gefordert, noch besser zu priorisieren. Es braucht organisationale Entscheidungen darüber, welche widersprüchlichen Anforderungen reduziert oder anders organisiert werden können.
 

Was Führung tatsächlich leisten kann

Führungskräfte können wirtschaftliche Rahmenbedingungen oder fehlende Ressourcen nicht allein verändern. Sie haben aber immer Einfluss darauf, wie sie mit widersprüchlichen Anforderungen umgehen und was in ihrem Verantwortungsbereich daraus folgt. Einfluss bedeutet nicht, jede Rahmenbedingung kontrollieren zu können. Er zeigt sich darin, Spannungen zu benennen, Entscheidungen zu treffen, Konsequenzen transparent zu machen, Prioritäten tatsächlich durchzusetzen und dort zu eskalieren, wo die eigenen Mittel nicht ausreichen.

Führung darf sich deshalb nicht darauf beschränken, mehr Ressourcen, mehr Zeit oder niedrigere Ziele einzufordern. Das kann im Einzelfall notwendig sein, reicht als Führungsverständnis aber nicht aus. Führung heißt auch, mit geringer werdenden Ressourcen nach effizienteren Lösungen zu suchen, unnötige Schleifen zu vermeiden, Ziele zu fokussieren und hoch gesteckte Ziele als ernsthafte Herausforderung anzunehmen. Eine Führungskraft braucht dafür eine Grundzuversicht: die Haltung, dass schwierige Aufgaben lösbar werden können, wenn man sie entschlossen, klug und gemeinsam bearbeitet. Das ist kein blindes „Wir schaffen das“ und kein Verzicht auf Urteilsvermögen. Nicht jedes Ziel ist sinnvoll oder erreichbar. Aber wer dauerhaft nur erklärt, warum etwas nicht geht, prägt damit auch die Handlungsfähigkeit des eigenen Bereichs. Zynismus, Resignation und Frustration sind keine unvermeidbaren Folgen schwieriger Rahmenbedingungen – sie entstehen auch dort, wo Einfluss nicht mehr gesucht und genutzt wird.
 

Was die Organisation klären muss

Gesunde Führung braucht eine Organisation, die ihre eigenen Rahmenbedingungen prüft und Widersprüche benennt. Sie wird Paradoxien nicht auflösen können. Sie muss aber beobachten, wann aus einzelnen Spannungsfeldern ein dauerhaft überfordernder Zustand wird. Dafür braucht es Antworten auf einige nüchterne Fragen:

  • Welche Verantwortung tragen Führungskräfte, und welchen Einfluss haben sie?
  • Wo sind Eigenverantwortung, Ownership und eigene Lösungsideen gefordert und wo können Führungskräfte ihren Einfluss nicht ausüben?
  • Welche Spannungsfelder sind vorübergehend, welche haben sich verstetigt?
  • Wer ist in der Lage, auch in schwierigen Rahmenbedingungen die Führungsrolle als klärend, erklärend, priorisierend und die Zuversicht fördernd auszuüben?

Diese Fragen lassen sich durch ein gemeinsames Verständnis von Führung klären. Führung beeinflusst Strukturen, Entscheidungswege und übersetzt organisationale Verantwortung in Handlungsziele. Führungskräfte bleiben dabei in der Verantwortung, ihren Einfluss zu nutzen und eigene Lösungen hervorzubringen, die Entscheidungen auf organisationaler Ebene ermöglichen.
 

Gesunde Führung braucht drei Ebenen

Aus dieser Perspektive folgt: Gesunde Führung kann weder allein beim Verhalten der Führungskraft noch allein bei organisationalen Strukturen ansetzen. Sie braucht eine gemeinsame Betrachtung von Paradoxien, Handlungsspielräumen, organisationalen Bedingungen und einem geteilten Verständnis von Führung.
 

1. Führungskräfte stärken

Trainings, Workshops und Beratung können Führungskräfte darin stärken, mit Paradoxien, Spannungen, schwierigen Gesprächen, widersprüchlichen Erwartungen und Zielen sicherer umzugehen. Ein oft unterschätzter Teil von Führungskräfteentwicklung liegt deshalb in der Ambiguitätskompetenz. Das meint, Widersprüche auszuhalten, unter Unsicherheit verantwortlich zu entscheiden und Orientierung zu geben, ohne Eindeutigkeit vorzutäuschen. Dazu gehört auch, den eigenen Einfluss mental und emotional zu aktivieren, statt sich von der Größe des Unmöglichen lähmen zu lassen.
Vor-Ort-Seminare stärken vor allem diesen Aspekt bei Führungskräften, da sie die Möglichkeit bekommen, über diese Rollenanteile zu sprechen und sich auszutauschen.


2. Professionelle Unterstützung zugänglich machen

Nicht jede Belastung kann oder sollte durch Führung aufgefangen werden. Und, auch Führungskräfte brauchen mal Unterstützung. Psychosoziale Beratung bietet Beschäftigten und Führungskräften einen vertraulichen und niedrigschwelligen Zugang zu professioneller Unterstützung. Sie kann helfen, Überforderung, Frustration und Zynismus frühzeitig zu bearbeiten und den eigenen Einfluss auf die Situation wieder erlebbar zu machen.
 

3. Organisationale Bedingungen einbeziehen

Gesunde Führung hängt nicht nur vom Verhalten Einzelner ab. Deshalb richtet sich der Blick auch auf die Organisation: Rollen, Aufgaben, Ressourcen, Entscheidungswege, Kommunikationsmuster und kulturelle Widersprüche müssen im Auge behalten und gesteuert werden. Besonders relevant ist die Frage, ob die Organisation die Anzahl, Dauer und Intensität ihrer Paradoxien beobachtet und begrenzt.

Kurz: Paradoxien gehören zur Organisation. Entscheidend ist, ihre Intensität und Dauer im Blick zu behalten, Konflikte konstruktiv zu bearbeiten, Belastungen ernst zu nehmen und Verantwortung dort zu übernehmen, wo tatsächlich Einfluss besteht.

Führungskräfte haben Einfluss – aber sie müssen ihn in komplexen Situationen immer wieder herstellen, nutzen und gegebenenfalls geltend machen. Gelingt das, können auch schwierige Zielzustände zu einer gemeinsamen Herausforderung werden. Das verdient Zuversicht.

Quellen

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